1年前に「最高AI責任者（CAIO）」を設置していた企業は4社に1社だった。それが2026年、4社に3社を超えた。

IBMの調査機関であるInstitute for Business Value（IBV）が2026年5月に公開したレポートによると、CAIO（Chief AI Officer）を設置している企業の割合は76%に達した。2025年の26%からわずか1年で3倍に急増した数字だ。

この記事でわかること：

  • CAIOとは何をする役職なのか
  • なぜ1年でここまで急増したのか
  • CAIO設置企業がROIで5%優位な理由
  • Schneider Electric・Heineken・WPPの具体的な事例
  • 「全企業に必要か」という議論と文化的変革の壁

https://www.ibm.com/think/news/rise-chief-ai-officer

CAIOとは「AI伝道師」ではなく「変革の執行者」

CAIO（最高AI責任者）は、企業全体のAI導入・変革を統括する経営幹部だ。数年前までは「AI活用を社内に広める旗振り役」として設置されることが多かったが、役割は大きく変わっている。

IBVのResearch DirectorであるJacob Dencik氏は次のように説明する。「以前のCAIOはAIエバンジェリストで、社内にAIを売り込むような存在だった。今は実際に企業変革を牽引し、パイロットプロジェクトから大規模実装へと組織を移行させる役割を担っている」

設置している企業はテック企業に限らない。Heineken、Schneider Electric、Nike、WPP、CVS Healthなど、幅広い業種の大手企業がCAIOを置いている。多くのCAIOはCIOやCTOではなく、CEOや取締役会に直接報告する立場にある。

1年で急増した理由——AIは「IT部門の話」を超えた

なぜここまで急速に広まったのか。背景にあるのは「AIの浸透範囲」の変化だ。

クラウドやERPといった過去のエンタープライズITは、主にIT部門の管轄だった。AIは違う。マーケティング、財務、人事、製造——あらゆる業務に関わり、「AIを使って何ができるか」「いつ価値が出るか」を全社員が気にする状況になっている。

Dencik氏はこう指摘する。「AIはほぼすべてのC-suiteのメンバーと社員が期待を持っている技術だ。他のテクノロジーとは根本的に違う」

その結果、AIの統括責任を誰が持つかが曖昧になった。CTO、CIO、最高データ責任者（CDO）、最高デジタル責任者——既存の役職がそれぞれAI責任を主張し、組織内で混乱が生じた。CAIOは、その混乱を解消するための答えとして急浮上した。

設置企業のROIは5%高い——SchneiderとHeineken

IBVのデータで注目すべき数字がある。CAIOを置いている企業は、AI投資のROIが5%高いという。なぜか。

Schneider Electricの事例が参考になる。同社は2021年——生成AIブームが来る前から——CAIO職を設けている。CAIOのPhilippe Rambach氏が徹底したのは「ビジネス課題から始め、技術から始めない」という原則だ。エネルギー効率の改善、サプライチェーン最適化、サステナビリティ達成という具体的な目標にAIを紐づける。

組織モデルは「ハブアンドスポーク型」を採用している。中央のAIチームが戦略・標準・ツールを定め、実行は各事業部門に委ねる。この構造により、現場に近い場所で素早くAIを適用しながら、ガバナンスとガードレールを維持できる。

Heineken が採用したのは別のアプローチだ。外部からCAIOのSurajeet Ghosh氏を招き、データ主導の意思決定を一から構築した。就任後間もない時期に、InstagramのHeineken向け広告とDos Equis向け広告のROIをAIで分析した結果、売上を30%改善した実績を持つ（参考）。

WPPのCAIOであるDaniel Hulme氏は「マーケティングのサプライチェーンという既存の枠組みの上に生成AIを重ねた」と説明する。「仕組みそのものは変えていない。AIがその仕組みを強化しただけだ」

「本当に全企業に必要か」——専門家の見解は割れている

76%という数字が大きい一方、懐疑的な見方も根強い。

AVOA創設者のTim Crawford氏はCAIOの登場を「10年前のChief Digital Officer（CDO）ブーム」と重ねる。当時、多くの企業が外部からCDOを招き入れたが、ビジネス理解が浅くて成果が出ないケースが続いた。AIでも同じパターンが繰り返されるリスクがあると指摘する。

Gartnerのアドバイザリーディレクター、Jonathan Tabah氏も「CAIOがメインストリームになるとは思わない」と言い切る。C-suiteに新しいポジションを設けるのは多大なコストがかかり、その投資を正当化できる企業は限られるからだ。

McKinseyのパートナーVivek Lath氏は別の視点を提示する。重要なのはCAIOという「タイトル」ではなく、AIの取り組みを横断的に統括する「仕組み」だという。役職の名前より、AIの優先順位設定・実験・スケールを実行できる体制があるかどうかが本質だ。

IBMはCAIOという肩書を持つ役員を置いていない。変革・オペレーション担当SVPのJoanne Wright氏が事実上の役割を担っており、「私はAIを『所有』していない。各部門リーダーが自分のチームのAI活用に責任を持つ。私の役割は摩擦を取り除くことだ」と語る。

本当の壁は技術ではなく文化

IBMの調査と並行して注目したいのが、Randy Bean氏による「2026 AI & Data Leadership Executive Benchmark Survey」の結果だ。AI導入における主な障壁として「文化的課題」を挙げた企業は93.2%に達した。技術的な問題を挙げた企業を大きく上回っている。

どれほど優れたAIツールを導入しても、それを活用する組織文化がなければ成果は出ない。Schneider ElectricがCAIOを設置した際に「AIはビジネス課題から出発する」という原則を徹底したのも、組織の姿勢を変えるためだ。

85%のCEOは「財務・マーケティング・オペレーション全ての機能責任者が、それぞれの領域でテクノロジー専門家にならなければならない」と答えている。CAIOの役割は、そのような組織変革の触媒になることだ。

2026年から2028年にかけて、CEOの約3割が「従業員の29%が異なる職種への再スキリングを必要とする」と見込んでいる。53%が「現在の職務を効果的にこなすための追加トレーニングが必要」とも答えており、人材の再設計はCAIOが避けて通れない課題になる。

まとめ

CAIOという肩書の有無より、AIをビジネス成果に変える「統括の仕組み」があるかどうかが重要だ。IBVの調査では、CAIOを設ける企業がそうでない企業より5%高いROIを上げていることは事実だが、その差は「タイトル」ではなく「どう組織化するか」によって生まれる。

SchneiderもHeineken もWPPも、形は違っても「AIをビジネス課題に紐づけて実行する体制」を持っている点で共通している。76%という数字の中には「とりあえずCAIOを置いた」企業も含まれているはずだ。本当の問いは「CAIO職を作ったか」ではなく「AIが経営の意思決定にどう組み込まれているか」にある。